评审单位专访 | 龙发装饰 李驰 - 冬夏寒暑心不变 勇立桥头展劲豪

以人为本的时代，适合成为关键词。集中协会力量，搭建平台，对内制定标准规范，交流，对外树立行业对外形象。2021陕西家装行业总评榜，正在带领整个行业乘风破浪，黾勉前行。

北京龙发装饰集团西安公司作为陕西省室内装饰协会家装专业委员会的副主任单位，也是本次总评榜活动的评审单位。今日分享西安公司总经理李驰观点。

龙发装饰，您身边的装修专家！专注工程23年，专门打造良心工程。龙发装饰响应号召，愿以竭诚服务、至高品质，为广大消费者提供原创定制家居服务，为陕西家装行业正向发展积极助力！

VIEW

北京龙发装饰集团西安公司 总经理 

1999年入行，2001年进入西安

从业20年，冬夏寒暑心不变，勇立桥头展劲豪

LongFa

北京龙发装饰集团-西安公司，属首批建筑行业信用评级AAA级（仅七家），设计甲级、施工壹级、中国品牌500强企业。

龙发装饰是一个老牌的家装企业。1997年在北京成立，顺应了国家房地产市场发展的趋势，从北京起步，辐射。目前在大概有80多家直营的分公司，几乎遍布所有的省会城市，以及二线比较发达的城市，应该说都有龙发的足迹。

集团从2000年开始积极的去开拓外部城市，西安公司是集团第4个。算是批走出北京面向的家装企业，为这个行业培养了很多人才，也为这个行业的客户做了很多扫盲工作。以前大家作为客户也不知道家装应该怎么干、怎么设计、流程是什么。龙发把先进的经验和人才从北京带到西安，也把一线的装修设计思路、质量标准、施工方案带到了西安，这是龙发的历史。

龙发装饰是一个很有底蕴的装饰公司，历经20多年的发展还有这样的规模，应该说龙发是的一个。有些在属于区域性的装饰公司，在当地做得很大，但是始终没有去外拓，也就意味着这种模式的可复制性不够、企业的人才储备不够。

龙发这20年的扩张节奏，其实是来源于它的管理底蕴、管理体系、人才培养机制、人才储备结构，使它能够很快速的、原汁原味的把龙发这种优势复制到各个城市去。应该说在这一点上来讲，龙发比其他的公司要做得更好。

- 家装公司客户服务的基础必备因素

设计和交付能力是装饰公司需要最基本必备的。客户服务的基本必备要素其实围绕的是客户需求。客户为什么找装饰公司？客户哪些问题是必须找装饰公司才能解决的？这是我们作为家装企业，无论管理者也好，从业者也好，首先要想明白的一个问题。作为普通的客户，有居住更大房子的需求，也有享受更美好的生活空间的需求，但是这种需求如何落地？这个并不是客户自身所掌握的知识或者能力结构能够解决的问题，因此他就需要找专业的人去帮助他规划、装修、设计他的住宅，包括他的生活方式。

很多的住宅决定的是客户的生活方式。100㎡的三居室和300㎡的五居室在整个的生活方式上是有很大区别的。在这种情况下，其实他的房子就决定了他后期所要的生活方式是什么。但是这些在客户的脑海里面都是模糊的、局部的——它不是全面的、统筹的，在这种情况下，客户其实首先需要有人能够基于不同生活方式的理解，不同住宅结构去给他设计未来这个房子使用的方式或者叫他的生活方式。在这个时候有经验的、的设计师，其实就是解决他这方面需求很核心的人。作为装饰公司的必备要素当中，首先就是的设计师。他能够根据客户不同的性格、爱好、家庭结构、不同的户型结构，去有效的把客户的生活和住宅连接在一起，最终形成一个让他生活起来很方便、很实用，同时又能够满足自己审美水平的生活环境，这就是设计。

设计好的一个方案，如何通过专业的工人、材料、工艺落地，这就靠施工能力以及材料整合能力。这两个能力决定的是方案落地的水准。这也是装饰公司很核心的，我们把这统称交付能力。也就是说客户把房子交给你，你是否能够很顺利的交付给客户，让客户使用上这个房子，同时把你的优势与专业性的东西落地之后，让他反映在他的生活当中很方便、很安全、很坚固。这也是装饰公司的必备能力。为客户选择最适合家装、最适合生活需求的基材、主材，同时发挥它、的效果，能够使它的安全性、美观性化发挥，这其实是专业工艺的问题。

一个装饰公司，工艺是工人决定还是公司决定，这是一个根本的问题，也是体现装饰公司专业化的问题。如果依赖于人，换了工人就会出现问题。如果工艺标准是在公司，不管是换谁到龙发，采用的施工手法、工艺必须按照公司的标准。这方面是现在目前很多中小公司忽视的问题。就是说在工程领域，公司投入怎么样的成本去做。如果让工人去决定工艺水平是零成本，因为不需要研究工艺，如果工艺标准掌握在公司手里，就要投入大量的资源去不断的试材料怎么使用、采用什么样的手法和工具，最终达到材料最优质的特性能够体现出来。这是装饰公司必备的素质。但是目前的行业不一定都具备这样的交付能力。

- 家装公司打动客户的核心点

打动客户分理性和感性，理性的打动客户，就要有很好的设计、施工质量、高性价比的产品和价格。感性的打动客户更重要。服务过程中对客户的理解、能替客户想到什么、做到什么，这是最能够打动客户的。定位决定了价格、设计、施工水平、所采用的材料标准，这个是硬性的、数据化的，不存在任何的情感因素，但是也具备复制性。不同定位的公司，有不同设计价格器材，这个很正常，但是核心在于服务过程当中，或者说在前期的设计当中，设计人员如何能够更深的去理解客户的需求，设计以及根据设计所形成的施工方案，如何能够最直接的满足客户的需求，这是最能打动客户的。

作为装饰公司来讲，标准的结构是一个金字塔结构，往往直接接触客户的是基层员工，而基层员工又不具备对于服务的决策调整的权利和能力。面对客户需求的变化，装饰公司所能够采取的应对措施有一个滞后期，因为需要一层层的传达。效率很慢。

龙发从2018年开始调整了创作模式，最核心的一点就是把这些决策的权力放给一线直接能够接触到客户的工作人员，让他能够随时对应客户的需求。最有效的手段是靠一个组织结构的变化去满足的，而不是靠员工怎么去迎合客户。因此打动客户最核心的一点就是最基层的服务人员，是否有权力去调整相应的产品和服务的模式，甚至说给予一些调整价格区间的权力。这种情况下，客户的需求往往会很短的时间内就能够决策、满足。

- 对家装公司的品牌运营管理的心得

家装公司是一个麻雀虽小五脏俱全的结构。装修工程分公装、家装，其实都是墙面、顶面、地面的装修、水电的装修。但这是完全不同的领域，因为采用的管理方式、运营手段不同。家装所面对的每一个工程、每一个客户虽然小但是很全面。没有任何一个人说房子小一点，它的5大工种就有某一个工种不会涉及到哪些项目。

家装在运营层面上来讲，首先个很核心的问题就是成本控制，因为你想要给客户一个很好性价比的东西，就不能贵，或者说你的价格就要代表它的品质，当它的品质足够高的时候，你才有相对应的价格。

龙发的成本管理，所使用的方式，首先在基材方面我们统一采购统一配送，不指定某一个品牌去买，而是公司直接从厂家订购，甚至有些定制化的产品，再配送到每一个工地去。减少了中间商的存在，成本就能很大的压缩，同时又能确保产品完全符合我们的标准。为了有效防止假冒伪劣，我们的产品在出厂的时候，带了无法作伪的标志，有些标志是出厂的时候激光喷码，有些甚至是我们的专用包装，这些就保证了龙发的工地所有的材料到位，是一个闭环：从工厂到库房到客户的工地现场。主材方面更多的是跟合作商合作。龙发的客户享有单独的折扣、优惠、价格，当然这是在营销层面。

其次是整体的流程管理。因为家装很小，涉及到的管理环节、工作对接流程却很多，部门之间的沟通成本如何有效的降低，这是需要通过管理和流程去解决的。

在这方面实际上首先是这个企业是否能够形成一整套非常完整的、可复制的、经过检验的内部工作流程和机制。龙发作为性的企业，它是有一个完整的、放之四海皆准的、不同分公司都能够采用的一套流程，包括部门设置。从获客之后到店、到设计师的洽谈、方案的制作、报价制作、审核、最终签约、促销的认定等等这一整套的流程，它需要有一个非常完善的工作对接的结构。公装公司对于这种流程就会感觉到很头疼，但是家装吃的就是这碗饭，所以说我们干的就要真。

第三是客户服务的体系。家装有保护期，客户在工程中会跟公司的员工相处很长时间，尤其是工程人员。在服务的过程当中，尤其是北方的客户，如果心里有些不满、有些情绪，他不会在这期间体现出来，觉得面子上过不去。往往就会造成工程完了之后，客户怨气爆发，那个时候再去解决已经晚了，活已经完了，有些东西已经埋进去了，没有办法再去整改了，最终就形成了客户的遗憾，公司也是遗憾。

这就需要把客户服务前置，也就是说需要有专门的部门，这个部门是客户不认识的人，但是是公司的客户服务人员，要去主动的询问，不用跟直接干活的工人、项目经理去说，换一种方式的情况下去给解决，把问题消灭在萌芽状态。在这个环节当中，什么时候去回访客户，用什么样的问题去引导客户把心中的话说出来，这是有讲究的。作为家装公司来讲，想让客户最终完活的时候满意，不是只拿一个结果的问题，是在这个过程当中你怎么做。这期间，不光是工人怎么做，公司、质检、外勤怎么做，协调一致才能获得一个满意的客户。客户服务的体系打造，是装饰公司运营当中的一个重点，一个核心。在这个基础上，再谈给客户一个什么样优惠的价格。

现在刚从学校里毕业出来的，有志于做设计的这些孩子，其实大家都想把事情做好，但是如果不研究客户的需求，公司所搭建的体系不能够支撑对客户的服务，最终所形成的就是你想把事做好，可是事做不好，你想让客户满意，客户最不满意。因此我觉得装饰公司在运营层面上来讲，所涉及的东西方方面面，归根结底主要就是一个细。把问题想的越细，客户的惊喜、获得感就会越强，他对你就会越满意，这就是装饰公司运营方面要求。

- 未来3-5年，希望把公司朝着什么样的方向去引领

西安龙发是北京龙发集团的一个直营分公司。一方面我们要执行集团的统一发展战略和策略，另外一方面是在此背景下，如何针对西安市场的特点，去做相应的调整和本地化的一些尝试。

我认为未来的3~5年，龙发的战略就是上市。因为现在已经进入了股改阶段，无论是总部、分公司，大家都进入了这么一个准备的过程。企业想上市，经营就需要更规范、客户的满意度就需要更高，因此也对我们分公司的运营团队提出了更高的要求。

一方面在提高市场份额的同时，我们要拥有更多的满意的客户，同时企业的成本控制能力还需要再加强，也就是提升企业的盈利能力。这几个方面来说，作为西安团队的带头人，我觉得首先个贯彻集团大的上市背景的情况下，我们如何更精细化的管理。第二再结合整个提升上市模块的盈利水平的情况下，如何能够有效的去拓展我们的渠道？换句话说，之前龙发在西安大概有六七个大店，每个店的要900㎡，的将近2000多㎡。为什么把大店逐步的压缩关闭，就是考虑如何提升公司盈利能力的发展。换句话说，关闭大店并不是在收缩，而是要为下一步的扩张做准备。

西安现在已经圈定大概12~15个商圈，我们要去开设那种直接面对客户的社区店。不再承袭以前那种大而全的概念，而是小而精，化的方便客户。事实上开一个大店的成本有可能够开10个小店，那为什么不把渠道布得更满更多，同时直接背负的成本又能够降低？这是我们的计划。

未来的3~5年我们可以看到，龙发会以大店作为一个核心，去拓展很多的社区店。可能面积不大，但是足够服务客户，足够辐射他所在的片区的社区。基于方便客户的角度，未来不再做大店的渠道，改做小店的渠道。这是渠道布局上的一个变化。整个的人员结构上还需要扩充，团队经历了膨胀、收缩、再膨胀的一个过程。

在西安的20年时间，家装行业的高峰低谷我亲历两三轮了。团队的膨胀、收缩循环也经历了大概一轮，这其实是一个企业发展的过程当中必备的曲线，任何事物的发展，大到国家，小到企业，甚至一个小小门脸，它的发展永远都是上升、到顶峰之后下滑、到谷底之后再爬坡的这么一个阶段。

应该说未来的3~5年，是对于我们来讲至关重要年份。对应市场的变化，公司怎么样即时调整，这是摆在我们所有家装公司面前的一个课题。精装修越来越多，毛坯房越来越少，刚需毛坯房更是越来越少，几乎没有了。在这种情况下，大家都顶着天的去吃中高端、吃大户型，是不是这个行业发展的趋势？我认为也不一定。因为家装这个行业是非常特殊的。以前我们说家装消费是低频次的消费，低频次的消费你要看是多大范围内。如果聚焦到一个客户身上，他有可能20年都不会有第二次消费。但是你如果扩大到一个小区，你会发现他有装修需求的人在这个小区里面不断的涌现。因为它的周期不一样，有些人是交房就装修，有些人交房5年才装修，有些人交房10年才装修。而到了10年这个房子装修的时候，波装修的客户又需要装修，因此从这个层面来讲，只要房子在他永远都有装修的需求，只是说它是遵循着一定的时间规律。

随着城市规模的扩大、人口的增加，买房的越来越多，那么未来装修的市场会越来越大。区别在于，以前是同时这个小区有1000户装修，现在这个小区同时可能只有50户装修。1000户跟50户相比少得太多了。但是你不要忘了那时候1000户只是这一个小区，可是这50户有10个小区。因此从这个层面上来讲，你怎么能够更快速的服务到需要装修的客户？这个时候不靠大店，靠的是距离社区最近的小店才能够更快速的服务客户。小店的开设不光装修，换个灯泡行不行？没问题。家里的马桶坏了，换马桶行吗？我也给您换。因为什么？因为它就是一个便民的。为什么开到小社区门口，就是为了服务社区的客户。社区的客户可能就想刷个墙、改个吊顶，有可能就想把砖砸了重新铺一下。没问题都可以做。这个会影响到企业的运营能力或者说盈利能力，其实也不一定。

尤其是作为我们上市的要求，需要有一个更大的市场份额，我们就是通吃，对吧？只要您愿意接受我就给您服务。您是中端的、低端的、高端的不重要，重要的是你有这个需求，我有这个能力满足。只要这样，就能够成为我们的客户。只有这样，才是未来3~5年我们面对市场变化要采取的策略，也是在执行集团的战略。

- 关于本次采访的主题- 接受自己

我上大学学的就是设计专业，毕业之后份工作其实跟设计没太大关系，或者说跟室内设计没太大关系，是搞广告的。做了大概两三年之后，始终放不下自己学的专业，觉得还是做本专业的事儿能让自己更快乐一些。因此从广告公司辞职到了龙发。应该说龙发是我份室内设计的工作。

从一个小设计师做起。那个时候在北京从事家装的很多设计师，现在都是大咖级的、甚至是大师级的人物，有些现在还有联系。我1999年进入龙发的时候，设计师里面有鲁美的，现在已经是教授了，有清华大学美术学院，以前叫中央工艺美术学院的副教授，那会儿都是在龙发一起接待客户，给客户做家装设计的前辈。

我做设计师的时间并不长，在龙发大概一年多的时间，后来是有一个机会走向管理岗位。从主管到经理到总助，其实我的发展更多的是随着龙发对外的拓展，而得到更多的机会去锻炼。

2000年的时候我代表龙发到天津，当时我开办的天津龙发。2001年的时候就来到了西安，从零开始在西安开办的西安龙发。在2001年年底的时候，又到了郑州，开办的郑州龙发分公司。当时郑州分公司基本上进入一个正常运营状态之后，西安这边又需要我过来支持。从2003年至今，一直是在西安。整个的从业经历非常单纯，在表格当中可能一行就能够解决问题了。但是在这个行业——在龙发做了20多年，看了很多的公司的兴衰，也经历了行业中很多人从职业经理人转为老板，从而创业成功，现在做的非常好。实话讲，你说心态上有没有一些失落的地方，也有。可能之前我已经是总经理了，人家只是一个部门经理，随着逐渐的发展，从龙发平台离开之后，自己选择创业，又做得很成功。现在获得的行业荣誉各方面也很多，有时候会觉得我怎么就不如别人。但最终我还是抱着你在一个企业去做，和你自己做一个企业这是两码事的心态。

你在一个企业去做，可能很多自己的东西没办法天马行空的发挥，但是它总有一些踪迹可循。企业的政策在变革、在优化、在调整，同时结合的发展经验，汇聚起来做到的统一的一些政策调整、趋势和把握，这些是作为单一的企业老板没有办法做到的。这也是我在这个平台上具备成长性的一点。这个成长性不一定非要在职位上的成长，而在于你眼界开阔。

在20多年的时间里，难忘的事很多，回忆起来，有遗憾，也有很兴奋的地方。记忆比较深刻的，就是在西安的这些年，可以说一个企业的兴盛也好，低谷也好，我都经历了。经历兴盛的时候，就会产生惰性，而产生惰性，最终就会导致你这个企业逐渐的滑向谷底。

所以说在市场竞争中，在企业的运营管理当中，无时无刻不在高度警惕。记得柳传志说过，你做一个企业时，战战兢兢、如履薄冰、如临深渊的这种危机意识一定是要长存的。龙发西安公司可以说有巅峰也有低谷，现在回忆起来、总结起来，人——用我们董事长的话说就是——人不能懒惰，不能膨胀。往往事成了你膨胀了，带来的懒惰就导致的你的自大，你的企业下滑。这跟做人是一个道理。这对我个人的启发是：要时刻保持理性，保持清醒；第二个就是无时无刻不有危机意识。做企业是这样，做人亦然。就像开车的时候蹭到哪儿撞到哪儿了，往往就是你思想走神儿的时候、不注意的时候、急躁的时候，因此保持一个很平稳的心态是至关重要的。这个无论是做企业还是打工，还是做老板，我认为这个都是修身养性的很核心的一点。

第二点我觉得在西安龙发这20年的时间，最骄傲的一点就是，到别的公司能够看到熟悉的身影，以前龙发的老同事，开办公司发展得很好。尽管说跟我可能没太大关系，但还是有一些骄傲和自豪，毕竟是曾经在龙发一起战斗过的战友。大家在一个企业里做事，首先你对员工有没有情感？有没有投入感情？第二是员工离开这个企业，你怎么看？有很多人觉得他离开了，那跟我没关系了，对吧？你是死是活我无所谓，其实不是这么回事，或者说你离开我这个企业，我就希望你混得越惨越好，你混得越惨我越高兴。其实我认为这都是一个心态失衡的表现，真正应该是相互成就，相互帮助。我们做企业，制度化、流程化，管理面前人人平等，这是要遵循的原则，但是过程中还要有人情味，要有人性化的东西，而不能完全的去严格的说1+1必须等于2。理性是这样，但是人往往也是感性的动物。只有相互之间投入情感，才能够超越同事之间的关系。什么时候大家在一起，不至于感觉很生疏，感觉心态上的背离，这是我从业20年的症状中得到一些启示。

2021陕西家装行业总评榜 协办单位 ：