从福州到北京，这条路融侨集团走了4年。
2009年10月8日，融侨集团在京举行了隆重仪式，总裁林定强先生正式宣布其管理总部落户京城。在外人眼里，此举标志着融侨集团从福建地产龙头企业跃升为具有影响力的实力地产公司；而在融侨集团管理层看来，这既是过去4年来融侨人潜心布局、辛勤耕耘之下的水到渠成之举，又有着进一步实施性扩张战略的重要意义，更是融侨集团管理体制实现重大变革的缩影。
“无论在企业发展的任何一个阶段，融侨集团一直秉持着学习的态度，向行业内的企业学习，不断寻找自身的不足以求改善。通过4年的积累，融侨人已经做好‘进京赶考’的心理准备了。”集团副总裁郑长胜说。
融侨将交上怎样的一份考卷？
10月9日，中国房地产测评中心与某机构共同发布《2009年三季度中国房地产企业销售排行榜》显示，融侨集团以92.52亿元的销售金额排名第19位，是福建省进入前20位的公司。更值得一提的是，在销售面积上，融侨以154.56万平方米的业绩位居第13位。
业内人士分析，融侨之所以能够击败众多企业登入销售排行榜，是企业长期稳健经营、准确定位、合理发展，并快速走向市场的结果，企业合理的区域布局奠定了其强势销售的基础。有业内人士预测，随着一些项目的陆续上市销售，融侨集团在销售20企业排行榜上名次会再次上升，年内跻身百亿企业之列已毫无悬念。
布局：
锁定二线省会城市由区域性房企向性房企转型，融侨并不是的一家，但它走出了一条有别于其他企业的独特道路。
就像下围棋一样，很多企业是首先取外势——大举进入北京、上海、广州、深圳等一线城市，扬刀立威，以期短期内迅速提升企业知名度和品牌影响力；而融侨则是取实地——悄然布局二线省会城市，通过“招拍挂”拿地，快速开发，不断积累自身实力。企业销售额从2005年的不到20亿元，跃升至今年的百亿元，4年间增长了4倍。这家侨资企业，经过20年的风雨洗礼，终于驶入了高速增长的快车道。
2005年，是融侨集团发展史上至关重要的一年。是年，福建两大地产企业融侨集团和金辉集团实现强强联合。总裁林定强着手为集团勾勒一张崭新的蓝图。
此前，融侨一直立足于本土作战，没有走出过福建，直到2003年才踏足重庆，启动融侨半岛项目。
虽然当时融侨在福建本土已是根深叶茂，树立了良好的品牌形象，但集团决策层清醒地认识到，房地产业在中国是持久性的朝阳产业，具有广阔的前景，融侨必须坚定不移走下去，如果仅仅局限于东南一隅，将无法实现企业的持续健康发展，进行性布局势所必行。
主攻方向选在哪里？一线城市？团队认真剖析后给予了否定的回答，理由很简单，当时的融侨尚不具备相应的实力，需要通过量的不断积累以到质变。
“比如北京，这是个‘武林高手’云集的地方，竞争势必异常激烈，而且市场也存在着很多不确定因素。因此我们把目标设定为二线省会城市，以此作为融侨扩张的切入点。因为在2005年这些城市的市场竞争还不太激烈，而且对于企业来说，从招商引资、品牌落地、规模扩大，这几个方面都是有相对的把握性。”郑长胜解释道。
目标选定后，融侨先后以招拍挂拿地的形式进入了西安、南京、武汉、合肥等二线省会城市，进行规模化开发。由于是阳光运作，对于时间等重要节点的掌控性非常强，实现了快速开发、滚动发展。
“实践证明林总裁设计的这条路走得是对的。我们用最短的时间做到了性的布局，并实现了自我积累。2005年时我们设定的目标是到2010年实现销售破百亿，目前已经提前达到了。可以说为‘进京赶考’奠定了基础。”郑长胜称。
集团管控：
由分点式向集约式转变融侨人并没有因取得的成绩而沾沾自喜，恰恰相反，他们敏锐地意识到了企业发展中的隐忧。
做企业其实与“建国大业”的道理是相通的。规模小的时候首先考虑的是如何生存、如何求得发展，但到了一定规模以后，从过去几百人发展到目前整个集团5000余人，如果不进行系统性的、规范性的管控，就会给企业未来的发展带来巨大的风险。
从2005年到2008年，融侨采取的是分点式管理体制，所进入的各个城市独立作战，谁能生存下来、谁发展得快就是硬道理。但到2008年，集团决策者已经意识到。如果不能在企业的发展方向、产品风格等方面形成全员共识，将会造成企业发展的瓶颈。
在加强集团管控和精细化管理的过程中，尤其是从“分封制”向“集权制”的管理变革中，不可避免地会对原有利益格局进行调整，不可避免地会面临“小我”与“大我”之间的取舍问题。然而，这一调整过程在融侨集团进行得却颇为顺畅。
一方面，加强集团管控是一家企业走向规模化、规范化发展的必经之路。通过跨区域开发，融侨员工的视野大大扩展了，他们看到各地的房地产开发商同行们在不断推陈出新，寻找适合自己企业的管理模式和产品形式，也意识到了自身的差距和不足，认识到只有规范化运作，才能给企业的持续发展提供良好的环境，这是一家真正的性开发企业必备的最基本的条件。
另一方面，融侨集团内部一直倡导一种企业文化，就是自我管控、自我检查、自我调整，经常用一种“体检”的眼光审视自己，发现不足，找到前进方向。这种心态使得员工能够心情愉悦地接受变革、融入变革。
稳健之魂：
保持匀速是必然选择大量国内企业失败的案例告诉我们，很多企业不是“饿死”的，而是“撑死”的——战线拉得过长，结果绷断了。而融侨集团最为人称道的就是它的稳健经营，那就是，在企业实力没有具备的情况下，绝不进行盲目的、好高骛远的扩张。
当记者问及融侨集团是否准备“踩油门”加速发展时，融侨给出了否定的回答，“踩油门不在我们的考虑范围内，企业经营不得不保持匀速状态，因为市场的可变性和风险性是任何人无法预测的。相信经过2008年地产的深度调整及国际金融风暴的冲击，很多企业都会对这一点有更深的体会。我们企业的情况和上市企业、国有企业完全不同，只有完完全全具备了基础，融侨才会迈出真正的下一步，这样对融侨来说可能更实际一些。我们始终坚信中国房地产市场具有广阔的发展空间，融侨还是把匀速积累、匀速发展作为方向。”据郑长胜介绍，融侨集团未来三年的目标是每年实现25%的增长，将已进入的城市的发展基础夯实，在保证收入稳步增长、品牌逐步树立的前提下，稳步向其他城市扩张，保证量、质并行的趋势。
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